1/ "SNX est un industriel de l'IT. Il y a douze mois, notre unité faisait face à des coûts de fabrication en hausse, à des stocks élevés et à des retards de livraison cumulés. Il apparaissait que la seule façon de traiter ces problèmes était de rénover l'usine et les machines et dans de plus grands locaux, ce qui n'était envisageable à court terme", rapporte le directeur industriel.

Les dirigeants ont été inspirés mais ne savaient pas à quoi s’attendre lorsqu’ils ont assisté au séminaire « Lean adapté pour vous » présenté par CONCORDE. Ils ont donc demandé à CONCORDE de visiter leur site et de procéder à un premier examen et d'auditer le site.

Notre expert a détecté un important potentiel d’amélioration dès le premier audit. Six mois après, le déploiement Lean qui en a résulté a donné des résultats spectaculaires. En fait, l’investissement de SNX dans les services de CONCORDE a été entièrement remboursé en seulement dix semaines à compter du déploiement grâce aux réductions des coûts de production (-6%) mais aussi grâce à une réduction de 28% des stocks. De plus, les commandes en retard ont chuté de 12% chaque mois, ce qui  a généré 1% de marge nette.

"On répond maintenant aux demandes grâce au temps d’arrêt plus faible et aux changements d'outils plus rapides", rapporte le directeur du site.

2/ La popularité des produits BLManufacturing lui a permis d’étendre ses marchés partout en France et en Europe en quelques années seulement. Toutefois, contraint par l’espace, par une capacité de production, des systèmes et des processus de fabrication adaptés à une entreprise de taille beaucoup plus réduite, notre client a immédiatement reconnu la nécessité d’améliorer les processus et les systèmes de production et de management afin d’accroître sa productivité, d’exceller pour son service client et de réduire tous les gaspillages.

"BLM a été impressionné par le travail accompli par les experts CONCORDE dès les premiers mois", précise le DAF.

CONCORDE a conçu la cartographie de la chaîne de valeur pour identifier les inefficacités des processus de fabrication.

Puis, CONCORDE a aidé BLM à mettre en œuvre :

• La configuration des cellules de production pour l’assemblage des produits
• La création d’un “supermarché” de produits finis pour les 3 plates-formes
• La mise en place d’un système permettant d’ajuster la production aux demandes des clients
• La mise en place d’un système pour “tirer” les compétences et les composants des produits vers la zone d’assemblage
• La création d’un “supermarché” pour les réapprovisionnements des matières premières
• La mise en place du système 5S et du management visuel pour suivre plus efficacement l’évolution des principaux indicateurs
• L'utilisation de la méthode structurée de résolution des problèmes et organisation des stand ups quotidiens pour traiter les problèmes notamment dans les ateliers

"Tout cela s’est traduit par un véritable changement culturel chez BLM, qui s’adapte avec enthousiasme aux changements", rapporte le DG.

BLM a réalisé des améliorations significatives en termes de performances opérationnelles. Le recours à un travail standardisé dans un environnement de production sur mesure, nécessite des compétences et des techniques efficaces. Cela permet des améliorations radicales de la productivité, de la qualité et de l’engagement des employés. Nous sommes fiers de :

• Une augmentation globale de 60 % de la productivité
• Une réduction de 86 % du temps de conditionnement
• Une réduction de 82% du délai d'attente pour les clients
• Une croissance forte de l’entreprise tout en maintenant un niveau faible de frais généraux

CONCORDE a permis d'avoir des processus fiables et, une productivité en capacité de suivre une forte croissance au cours des dernières années.

Libérés de la gestion quotidienne des crises dues à des fortes croissances des commandes, nos cadres supérieurs se concentrent désormais sur des tâches stratégiques :  l’amélioration de leurs excellents produits et le développement de nouveaux marchés.

“En tant que dirigeant, c’est réconfortant de savoir que CONCORDE est toujours là pour nous, qu’il nous guide à travers nos processus très évolutifs et difficiles. CONCORDE constitue une formidable ressource d’apprentissage et a joué le rôle de lead dans la conduite d’une transformation permanente dans notre entreprise”, rapporte le DG.

3/ Notre Client est une banque, filiale d'un groupe de premier rang européen. Les applications informatiques, développées il y a 40 ans, la nécessité de les moderniser se faisait sentir de plus en plus, la situation devenant critique. La modernisation du système a été confiée à un important très grand éditeur du marché mais la durée du projet a doublé tout comme son budget, de sorte que le projet a été stoppé après 2 ans. Puis, un nouveau projet a été lancé un an plus tard sur le même sujet, sous un nouveau nom et avec un nouvel éditeur, mais les problèmes ont surgi presque de la même manière.

C'est à ce moment que CONCORDE a été sollicité pour d'abord auditer la situation et conseiller les dirigeants en toute indépendance.

Dès les premiers conseils, les dirigeants ont vite compris que la modernisation devait s'accompagner de transformations digitales et, en particulier, organisationnelles. La modernisation ne pouvait se faire sans transformations devenues nécessaires elles aussi : Il s'agissait de transformer les processus et l'organisation permettant de tirer plein profit des investissements à réaliser.

"Nous sommes sur des marchés à performance obligatoire", précisait le CEO.

Les longs délais de réponse et l'approche “push” impliquaient souvent que les contraintes des clients n’étaient respectées. "Nous perdions des marchés importants année après année, de sorte que nous subissions des pertes de compétitivité".

Ainsi, les superviseurs et les équipes passaient leurs journées à traiter les urgences. C’était un environnement très stressant et sous pression.

Les objectifs principaux du DRH était de “réduire le stress et l'absentéisme et, d'améliorer la productivité".

Enfin, malgré une relocalisation récente sur un nouveau site de grande taille, l’espace déjà insuffisant, devenait une contrainte à la croissance.

L’équipe CONCORDE a pris le lead pour aider la banque à cartographier les flux de bout en bout pour les principaux services. Cela a révélé des longues files d’attente au niveau de 3 services. Des processus nouveaux ont été définis. Des employés ont été formés en ateliers de Kanban, de Juste A Temps et de Lean Six Sigma adaptés aux contextes.

De nouvelles lignes ont permis d’équilibrer les processus et de réduire les délais significativement.

Les cellules de production existantes ont été fortement améliorées grâce au système Kanban et Lean et, d’autres ont été créées en mettant à profit l’expertise de CONCORDE. Des processus ont même pu être écrites pour la création de cellules pour des produits personnalisés, autant en Bancaire qu'en Assurantiel.

La nouvelle configuration des zones a libéré plus de 1400 m2 d’espace.

Les outils Kanban ont permis d’éliminer les interruptions et de réduire les files d'attente de 42% en douze mois. La nouvelle ordonnancement et le contrôle de la production ont réduit les délais (de quatre semaines à moins d’une semaine) en 16 mois. Trois services fonctionnent en juste à temps sans nécessité d’accélérer la cadence.

"Mais le plus impressionnant a été le changement de Culture. Les nouveaux systèmes de production agilisés et inspirés de Lean Six Sigma, ont permis d'optimiser les temps de travail des compétences clefs et des managers, pour concentrer les efforts sur la croissance, ce qui est stratégique. Notre Banque est devenue un partenaire incontournable et plus fiable pour ses principaux clients. Elle remporte de nombreux contrats stratégiques depuis."

4/ ORANGE Telecom Italia Vivendi : Préparer ses salariés pour réussir son management de transition

Avoir une véritable stratégie d’intégration : Tôt ou tard, une entreprise en quête de croissance et d'évolution, devra réaliser des acquisitions ou être elle-même acquise. Avant que la transaction se conclue, une véritable stratégie d’intégration devrait être établie et commencée. Pour notre cas d'étude, nous avons été contactés et nous avons commencé en Mars 2021. En 1ère étape, nous avons aidé la direction à initier la stratégie d'intégration et à préparer la transition, ce qui a rassuré les acheteurs et a accéléré la vente de l'entreprise dans de meilleures conditions. Le cédant était mieux positionné pour négocier.

Un principe rarement appliqué a été un principe de réussite dans cette opération : Vaut-il mieux confier cette mission à un expert externe afin de mettre à profit la neutralité de l'expert. En effet, les salariés sont alors en phase de hyper sensibilité et, le chef d'entreprise gagne à les rassurer sur tous plans.

La problématique n° 1 de tout acheteur

La problématique n° 1 de tout acheteur est la suivante : Comment éviter tout ralentissement de croissance ou le désengagement des collaborateurs, responsables de 30 à 70% des coûts cachés des fusions-acquisitions et des transferts d'entreprises. Comment amortir et réduire cette résistance naturelle qui cause bien plus de dégâts qu'on ne le fait apparaitre et, que les dirigeants nient presque toujours ? Comment préparer concrètement et efficacement son entreprise et ses rachats, à vivre et réussir ce virage plus que stratégique ?

Faire auditer l’organisation et l’état d’esprit des salariés de l’entreprise(s)

Avant la réalisation de l'opération de transformation, qu'elle soit une fusion-acquisition ou un transfert de direction, il est loin d'être évident d’avoir accès à des informations transparentes concernant les collaborateurs. Les lois ou la mauvaise interprétation des lois n'y aide point. Dans ce contexte, en tant qu'experts reconnus, nous commencions par un audit personnalisé comme nous le préconisons toujours. Notre neutralité et notre expertise mais aussi notre méthode nous aident à être acceptés de tous, pour être les coachs confidents mais aussi les experts qui "leadent" le projet.

Il est primordial de déterminer et comprendre le rôle "de fait" de chacun dans la société. En effet, au-délà du poste, nous cehrchons à comprendre l'importance "de fait" de chacun dans le quotidien de la société et des équipes. Un ouvrier peut avoir plus d'influence que son cadre supérieur. Il faut découvrir, comprendre, analyser sans juger, sans jamais manipuler, donc à rester impartiaux, ce qui démultiplie le taux de réussite par dix parfois !

Il faut ensuite mettre l'entreprise ou les entreprises (fusion-acquisition) en dynamique de réussite : Responsabiliser pour réussir. Créer des synergies, démontrer aux salariés qu'ils sont les clefs de leurs réussites. Communiquer et faire communiquer. Libérer et positiver les énergies au-délà des démagogies.

Avec eux, selon les méthodes adaptées de Lean, et des outils contextualisés d'Excellence Opérationnelle, nous avons revu les processus, l’organisation précédente, partagé les connaissances et les opinions des collaborateurs sur les nouvelles manières de travailler.

Voilà que le rôle d'experts objectifs redevient prépondérant, la confiance étant le pilier et la connaissance étant le ciment pour monter rapidement une nouvelle organisation qui marche mieux, bien mieux et, qui est adaptée et prête à évoluer selon les méthodologies modernes de management.

Voilà que loin des effets d'annonce, les salariés se voient associés et leaders des changements et des transformations. Chacun a compris ses rôles et y a adhéré. Deux services restés à la traîne (sur 22), ont vite compris qu'ils avaient tout intérêt à se joindre au "train" et, de rattraper leurs retards.

En effet, au niveau humain, il est indispensable d’identifier les hommes et les femmes clés, les personnes qui sont motivées par le projet et qui veulent y prendre part. Au-délà, l'expert ne laisse les choses trainer dans le temps : Il donne le la, et mène un rythme pour que les changements et les progrès ne prennent pas de temps.

Que la société reprise ait vocation à être fusionnée ou qu'elle conserve son indépendance, il faut que chacun comprenne rapidement son rôle au sein de la nouvelle organisation. Comme tout changement, les opportunités deviennent nombreuses et ne demandent qu'à être saisies. Le rôle de l'expert est d' identifier ou aider à les identifier, tel un facilitateur qui montre le chemin et conseille sur les étapes et les outils de la réussite des changements.

Les opérations de fusion-acquisition nous ont montré à quel point chaque entreprise est différente et cela à tous les niveaux : stratégies des parties, contexte, dirigeants, parties prenantes, organisation, état d’esprit, valeurs, ambiance de travail, timing, budget, moyens, rapport à la transparence et au management moderne, maturité organisationnelle …